ࡱ> 3529 i'bjbj"0i#l  $&&&/UI = $r a a v $$ S>{ 0 NNCENTRO UNIVERSITRIO DE BRASLIA - UNICEUB FACULDADE DE CINCIAS DA SADE - FACS CURSO: PSICOLOGIA DISCIPLINA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E INTERGRUPAL PROFESSORA: LACY ALUNAS: MEG GOMES MARTINS 960607/6 ADRIANA PEPINO 955525/7 RIKA MARIA 960591/0 AVALIAO FINAL Diante das mudanas apresentadas para a reestruturao da empresa ABC, as psiclogas organizacionais Meg, rika e Adriana foram contratadas a fim de analisar o impacto das mudanas nas relaes interpessoais dentro desta empresa e propor medidas preventivas para que a renovao da ABC seja um sucesso. Como conseguir que os melhores e mais importantes empregados se sintam felizes quando a filosofia da empresa est mudando? Como aumentar a produtividade sem aumentar o estresse dos funcionrios? Como casar o lado profissional com o lado emocional? Estas so algumas das questes que podem ser levantadas em se tratando de relacionamento interpessoal de uma empresa em transio. Em primeiro lugar, considerando o oramento limitado da ABC seria de grande valia avaliar se a demisso ou substituio da chefia mesmo necessria. O gasto a fim de contratar novos gerentes para a empresa deveria ser utilizado para o treinamento e atualizao dos j existentes. A demisso de funcionrios implicaria em pagamentos de indenizaes rescisrias, a abertura de processo de recrutamento e seleo, o tempo gasto para se treinar os novos funcionrios, sem contar que no perodo de procura destes, a empresa estaria produzindo com menos fervor sem a presena da nova chefia. preciso estabelecer metas para o sucesso como contratar as pessoas certas, mas conservar o que a companhia j sabe e possui assumindo riscos financeiros somente quando absolutamente necessrio. Espera-se que com o crescimento da companhia, os gerentes procurem crescer tambm, mesmo que a contragosto, questionando assim a sua prpria carreira. O tempo de empresa que as pessoas da chefia tm um ponto favorvel , o que pode ser desfavorvel se o fator tempo contribuiu para que essas pessoas adquirissem vcios ruins para a empresa, ou seja, eles conhecem e esto mais enraizados com a cultura desta organizao e h que se averiguar se os novos propsitos e metas traadas para a reestruturao desta satisfazem toda a chefia, se no for o caso, desta forma a empresa poderia sugerir a demisso de empregados que, apesar de fiis e bons no esto dispostos a crescer com a companhia. Assim, o oramento da ABC poderia ser utilizado no treinamento do quadro de pessoal j existente para diversos fins: atualizao para todos os funcionrios a fim de utilizarem documentos padronizados e o uso do e-mail dentro da empresa a fim de facilitar o fluxo de comunicao e no Departamento pessoal, um treinamento especial para que os funcionrios deste setor adquira ou aprimore as habilidades em lidar com o novo sistema informatizado. Entretanto o setor de atendimento ao cliente (SAC) precisa ser avaliado com ateno. O SAC a porta de entrada de uma empresa. atravs deste setor que a maioria dos clientes entram em contato pela primeira vez. Por isso, propomos que seja feito um processo de recrutamento e seleo a fim de contratar pessoas de 2( completo ou 3( grau incompleto para fazer uma mescla entre aqueles que possuem apenas o primeiro grau. Como no foi dada a informao de quantas pessoas trabalham neste setor, deve ser feito um levantamento da demanda de chamadas para o SAC e s assim comear a recrutar pessoas para complementar o quadro. importante frisar que, em se tratando de relacionamento interpessoal, deve ser discutido com os chefes da empresa ABC qual a atitude a ser tomada com relao aos funcionrios de 1( grau. Como j foi demonstrado, demitir no seria a melhor soluo, por isso, em primeiro plano poderia haver uma realocao deste pessoal para outros setores da empresa considerando a vontade de um atendente do pblico ser remanejado para cargos como auxiliar de servios, copeiro, motorista, vigilante ou outros, e se caso algum funcionrio preferisse continuar como atendente teria a condio de frequentar telessalas de 2( grau que a empresa poderia implementar a e seria uma proposta a qual mostraria que a empresa se preocupa com seus funcionrios. Uma atitude nobre e de pouco para o sucesso empresarial da ABC. No departamento pessoal seria interessante a realizao de palestras de integrao dos 40% novos funcionrios com os antigos de organizao para que aqueles se sintam mais acolhidos e estes no se sintam rejeitados. Todavia, o foco principal nas medidas preventivas dessa nova organizao trabalhar com a liderana dos gerentes da ABC. Todos os gerentes desempenham um papel de liderana. Este papel, inclui contratar, treinar, motivar e disciplinar empregados. trabalho da gerncia dirigir e coordenar as pessoas dentro de uma empresa. Quando os gerentes motivam seus subordinados, dirigem as atividades de outros, selecionam os canais de comunicao mais eficazes ou resolvem conflitos entre seus membros, eles esto empenhados em liderar (Robbins, 1999, p.3). Muitas pessoa so tecnicamente competentes porm incompetentes em relacionamentos interpessoais. Pode ser que sejam maus ouvintes, incapazes de entender as necessidades de outras pessoas ou tenham dificuldade para administrar conflitos. Como gerentes tm que conseguir que outras pessoas faam o que deve ser feito, eles tm que ter boas habilidades humanas para comunicar, motivar e delegar (Robbins, 1999, p.5). Diante de conflitos ou insatisfaes expressas ou no pelos funcionrios, a ABC deveria procurar realizar com seus funcionrios uma medio a respeito da satisfao no trabalho que a atitude geral de um indivduo em relao ao seu trabalho. O trabalho de uma pessoa mais do que apenas as atividades bvias de mudar papis de lugar, servir clientes ou dirigir um caminho. As ocupaes requerem interao com colegas e chefes, seguir regras e polticas organizacionais, obedecer a padres de desempenho, conviver com condies de trabalho que esto frequentemente aqum das ideais e coisas assim. Variveis relacionadas com o emprego determinam a satisfao no trabalho, como por exemplo: a) trabalhos mentalmente desafiadores que dem oportunidades para usar habilidades e capacidades e ofeream uma variedade de tarefas, liberdade e retorno de quo bem os empregados esto se saindo. Trabalhos que tm muito poucos desafios criam o tdio, mas desafios demais criam a frustrao e sentimentos de fracasso, b) recompensas justas na forma de sistemas de pagamento e polticas de promoo que os empregados percebam como justos, sem ambiguidade e alinhados com suas expectativas, c) condies de trabalho apoiadores as quais podem ser perto da casa dos empregados, em instalaes limpas e relativamente modernas e com ferramentas e equipamentos adequados, d) colegas que dem apoio afinal, pessoas tiram mais do trabalho do que meramente dinheiro ou realizaes tangveis. Para a maioria dos empregados, o trabalho tambm preenche a necessidade de interao social (Robbins, 1999, p.98). Gerentes devem estar interessados nas atitudes de seus empregados porque atitudes do avisos de problemas em potencial e porque elas influenciam o comportamento. Empregados satisfeitos e comprometidos, por exemplo, tm taxas mais baixas de rotatividade e absentesmo. Como gerentes querem manter demisses e absentesmo baixos - especialmente entre seus empregados mais produtivos -, eles devem querer fazer coisas que gerem atitudes de trabalho positivas (Robbins, 1999, p.101). Em tempos de incertezas e mudanas - que caracterizam esforos de grande reestruturao -, os empregados tm muitos temores e preocupaes. Seu emprego est em perigo? Eles tero que aprender novas habilidades? Seu grupo de trabalho vai ser dissolvido? A comunicao cara a cara, franca e aberta com os empregados apresenta os executivos como pessoas vivas, que respiram, que entendem as necessidades e preocupaes dos trabalhadores. Os gerentes devem estar prontos para se comunicarem com seus empregados, respondendo perguntas, ouvindo suas incertezas e transmitindo suas vises da empresa. Defendendo pessoalmente a boa comunicao, a chefia pode diminuir os temores dos empregados sobre as mudanas que esto sendo implementadas e determinar o precedente para outros gerentes seguirem (Robbins, 1999, p.206). As pessoas preferem ouvir sobre as mudanas que podem afet-las de seus chefes, no de seus colegas ou atravs de boatos. Isso requer que a administrao de topo mantenha gerentes plenos e junires totalmente informados das mudanas planejadas. E significa que gerentes plenos e junires devem rapidamente partilhar informao com seu grupo de trabalho a fim de minimizar a ambiguidade (Robbins, 1999, p.206). BIBLIOGRAFIA CARVALHO, A. V. DE & SERAFIM, O.C.G. (1995). Administrao de Recursos Humanos. Editora Pioneira: So Paulo. REVISTA VOC S.A. ROBBINS, S. P. (1999). Comportamento Organizacional. Editora CTC: Rio de Janeiro +*+&&&'i' jCJ5CJCJCJ5CJ+QcFm S!$&$da$$dha$dhi'&&&&&''''i'dh`dh$dha$$dha$ &P . 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