ࡱ> 9 ibjbj"el ,1 $ ?j D DDD @  D DfD:d, `]l @   01 .DCENTRO UNIVERSITRIO DE BRASLIA UNICEUB Curso: Psicologia 8 semestre (noturno) Disciplina: Dinmica de Grupo Professora: Lacy Aluna: Meg Gomes Martins RA: 960607/6 LIDERANA Considera-se, atualmente, que o alto nvel de eficincia de um grupo est relacionado no apenas apresentao de bons lderes mas tambm natureza da liderana Pesquisadores como Kahn e Katz concluram com estudos que supervisores dos grupos mais eficientes eram mais capazes de desempenhar papis diferenciados do que os de grupos menos eficientes; os melhores supervisores delegavam mais autoridades aos outros do grupo, faziam menos superviso e davam mais apoio e ainda desenvolviam mais coeso que os supervisores dos grupos piores. Esta ntima relao entre liderana e eficincia do grupo tambm foi acentuada por Likert: "cria uma boa equipe de trabalho quem tem uma atmosfera cooperativa, amistosa e grande lealdade do grupo". Para isso o grupo de trabalho estabelece objetivos especficos e, regularmente avalia os avanos. A partir de pesquisas como as de Fiedler, que verificava que a natureza especfica do grupo influi na maneira de exercer a liderana, foram obtidos muitos fatos a respeito da relao entre liderana e realizao do grupo. Primeiramente as discusses sobre a natureza da liderana tendiam para confundir suposies sobre o que deve ser a liderana com questes orientadas para a pesquisa sobre o que provoca o que. Ultimamente que a pesquisa sobre liderana se interessou pela relao de causa-efeito, sem considerar sua significao ideolgica ou aplicao prtica imediata. Quanto definio de lder e liderana, para alguns , a liderana caracterstica de um grupo, enquanto para outros caracterstica do indivduo. Para os que acentuam o grupo, liderana prestgio, para os que acentuam o indivduo, a liderana significa posse de algumas caractersticas de personalidade como domnio, controle do ego, agressividade ou libertao de tendncias paranicas. H uma grande dificuldade de encontrar apenas um sentido para o termo lder, aceitvel para todos. Raramente os valores podem ser inteiramente afastados, porque qualquer avaliao da qualidade da realizao do grupo exige julgamento sobre os estados desejveis do grupo. Para alguns , a realizao refere-se produo do grupo; para outros designa a eficincia das operaes do grupo, para outros ainda refere-se aos resultados motivacionais ou emocionais para os membros do grupo. Georgopoulous e Tannenbaum definem a eficincia do grupo como " a medida em que uma organizao como um sistema social, realiza seus objetivos. Pesquisas sobre liderana buscam caracterizar lder. H verificao de traos fsicos, intelectuais ou de personalidade e comparam-no aos seus seguidores e dizendo que tendem a ser maiores, mas no muito, mais inteligentes, mas nem muito que os outros membros. Verificou-se melhor ajustamento ,dos lderes bem aceitos, em testes de personalidade. A partir destas idias sobre traos e comportamento dos lderes, houve tentativas para encontrar tcnicas para identificao de pessoas com as qualidades de lder. Criaram-se desde testes no papel condies semelhantes vida real. Mesmo os estudos de Bird e Stodgdill tiveram resultados pouco alentadores j que apenas 5% dos traos se repetiram em mais de 3 pesquisas, atribuindo-se isto ao fato dos traos de personalidade serem ainda pouco concebidos e Fiedler sugere que as caractersticas que colocam uma pessoa como lder podem ser bem diferentes das que a tornam lder eficiente. Conclui-se que a concepo de que deveriam ser atribudas caractersticas especficas ao lder substitui-se pela nova interpretao de uma abordagem mais "situacional'' , que acentua a realizao de funes necessrias e a adaptao a situaes mutveis . Assim os grupos devem ser flexveis na atribuio da liderana a diferentes membros, de acordo com as mudanas de condies. Os lderes eficientes so sensveis s transformaes de condies do grupos e flexveis na adaptao de seu comportamento. O aperfeioamento da liderana vem atravs da modificao das relaes entre os lderes e os outros participantes. A liderana e as funes do grupo A liderana vista como a realizao de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos. Tais atos podem ser denominados funes de grupo. Mais especificamente, a liderana consiste de determinadas aes, tais como as que auxiliam o estabelecimento de objetivos do grupo, fazem com que este se mova para seus objetivos, melhoram a qualidade das interaes entre os membros, permitem coeso do grupo ou tornam os recursos disponveis aos participantes. A natureza da liderana e os traos dos lideres sero, de maneira correspondente, diferentes para os vrios grupos. Os aspectos situacionais tais como a natureza dos objetivos do grupo, sua estrutura, as atitudes ou necessidades dos participantes, e as expectativas do ambiente externo com relao ao grupo auxiliam a estabelecer as funes do grupo que sero necessrias em determinado momento e os membros que as realizaro. Portanto, possvel apresentar explicaes da liderana e da realizao atravs do emprego dos mesmos termos. Quais as funes da liderana? Cattell, diz que qualquer membro de um grupo exerce liderana na medida em que as propriedades do grupo (sintalidade) so modificadas por sua presena no grupo. Essa concepo tem ntidas vantagens tericas. Uma das mais importantes destas ltimas o fato de liderana e realizao de grupo serem concebidas, necessariamente, como relacionadas entre si. Ao identificar atos de liderana, o pesquisador precisa, em primeiro lugar, verificar os estados valorizados pelo grupo em determinado momento; depois, descobrir as funes adequadas para a realizao de tais estados; finalmente, verificar quais a aes dos membros do grupo que contribuem para a funo. Alguns tericos preferem ficar mais prximos da noo popular de liderana e restringir o termo, de forma a nele incluir a realizao de um conjunto mais limitado de funes do grupo, tais como as de planejar, tomar decises ou coordenar. Essa abordagem mantm a concepo essencialmente funcional de liderana, mas emprega a palavra liderana para fazer referncia a uma classe especial de funes. Krech e Crutchfield enumeraram 14 funes que um lder pode realizar. Redl, de acordo com a tradio psicanaltica, apresenta uma lista deferente de funes que se referem, sobretudo, formao, manuteno e perturbao do grupo. O conceito de funo do grupo (ou da liderana) contm duas idias importantes. Acima, notamos a primeira delas, ao indicar que, em princpio, qualquer membro de um grupo pode ser um lder, na medida em que pode realizar aes que servem a funes do grupo. A segunda idia que uma determinada funo pode ser realizada por diferentes comportamentos. Se lembramos as 14 funes que Krech e Crutchfield indicam para um lder, torna-se evidente que dificilmente uma pessoa poderia ser efetivamente responsvel por todas. Portanto, na maioria das organizaes, funes distintas se combinam em postos separados e os ocupantes desses postos assumem responsabilidade por suas funes especficas. Pode-se concluir que as habilidade de um lder indicado ou do responsvel por um posto podem torn-lo bem qualificado para, em determinadas situaes, realizar funes importantes do grupo e mal indicado para outros casos. Assim como a natureza da tarefa do grupo influencia os tipos de comportamento de liderana que surgem num grupo, tambm devemos esperar que as necessidades especficas para a manuteno do grupo influenciem o comportamento de liderana. A natureza do comportamento de liderana escolhido para a execuo de funes do grupo ser influenciada por fatores internos e externos ao grupo. Dois tipos bsicos de funes do grupo Aparentemente, quase todos os objetivos do grupo podem ser sumariados sob dois ttulos: (a) realizao de algum objetivo especfico do grupo; (b) manuteno ou fortalecimento do prprio grupo. Qualquer comportamento, em um grupo, pode ter significao para a realizao do objetivo e para a manuteno. Ambas podem ser servidas simultaneamente pelas aes de um participante ou uma pode ser servida custa da outra. Assim, um membro que auxilia um grupo a trabalhar cooperativamente num problema difcil pode tambm, sem perceber, auxiliar o desenvolvimento da solidariedade. No entanto, em outro grupo um participante impaciente pode incentivar o grupo de tal forma que se desenvolvam atritos entre os membros e, embora o objetivo seja atingido de maneira eficiente, a existncia contnua do grupo fica seriamente ameaada. Embora, evidentemente, as funes de realizao do objetivo e de manuteno do grupo possam ser executadas por qualquer membro, existem tipos de organizaes em que surgem "especialistas" nesses dois tipos de funes. Bales e Slater dizem que, em pequenos grupos de soluo de problemas, quase sempre aparece uma diferenciao entre uma pessoa que insiste pela realizao e uma que satisfaz s necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo. Segundo supem, nas famlias o pai geralmente o especialista na tarefa e, a me, a especialista social-emocional. Heinicke e Bales mostraram que, quando surge essa especializao, a realizao efetiva do grupo depende do desenvolvimento de coordenao adequada entre os especialistas, quanto a sua separao de trabalho e sua comunidade de interesses. As pesquisas em grupos maiores e mais formais tambm indicaram a presena dessas duas funes bsicas. Esses dois fatores foram denominados "considerao" e "estrutura iniciadora". Os itens com pesos positivos elevados em "considerao" estavam associados com comportamento indicador de amizade, confiana mtua, respeito, e uma certa efetividade entre o lder e seu grupo. Os itens com pesos positivos elevados em "estrutura iniciadora" estavam ligados a comportamento do lder que tende a definir o papel que espera seja cumprido por cada membro, e que procura estabelecer padres bem definidos de organizao, canais de comunicao e maneiras de realizar o trabalho. Alm disso, interessante notar que os dois fatores menores identificados nessa pesquisa "nfase na produo" e "sensibilidade social" parecem refletir, tambm, respectivamente, as duas funes bsicas de realizao do objetivo e manuteno do grupo. Shartle conclui que o padro de comportamento do lder que apresenta elevado ndice de considerao e de estrutura iniciadora tende a aumentar a eficincia do grupo. A experincia diria com grupos d muitos exemplos de casos em que os membros se interessam fundamentalmente pela manuteno do grupo, com prejuzo do trabalho a ser realizado ou vice-versa. Os diretores e administradores que, por algum motivo, precisam realizar os dois tipos de funes dizem, frequentemente, que um dos seus problemas constantes encontrar um equilbrio adequado entre esses dois tipos de exigncias. Afirmou-se, muitas vezes, que os grupos apresentam uma tendncia para a autopreservao sempre que encontram uma ameaa sua existncia. Quando a existncia de tal grupo est ameaada, tende a surgir comportamento do membro que fortalea a coeso e os recursos do grupo. Na medida em que tais esforos so eficientes, so, por definio, funes do grupo e quase todos admitiriam que tambm devem ser denominadas funes de liderana. O grupo quando este aceita um objetivo importante ou quando a realizao do objetivo est ameaada. Em tais casos, devemos esperar um tendncia acentuada para que um ou mais membros realizem atos destinados a auxiliar o grupo a atingir seu objetivo. Se uma pessoa dedica esforos extraordinariamente grandes a esse objetivo, ou se extraordinariamente eficiente no auxlio ao grupo, geralmente se diz que realiza funes de liderana, qualquer que seja seu posto no grupo. Embora existam poucas provas empricas para isso, os dados de Gibb confirmam esse ponto de vista. Nos grupos que estudou a atividade de liderana ocorria mais frequentemente quando tais grupos enfrentavam um problema. s vezes, pode desenvolver-se uma "patologia do grupo. Em alguns casos, um grupo pode parecer fugir deliberadamente de seus problemas, afastando-se para alguma atividade relativamente simples. Se, no entanto, um grupo permanece indefinidamente num "ponto morto", sem melhorar suas capacidades e recursos, e sem se movimentar na direo do objetivo, podemos concluir que, praticamente, no se realizam funes do grupo (e, consequentemente, de liderana). Liderana e poder Alguns tericos tm concebido a liderana atravs da posse e do exerccio do poder. Embora poucos tericos modernos sustentem que os lderes da maioria dos grupos e organizaes da sociedade moderna e civilizada dependam da coero ou da "fora bruta", as descries realistas da vida do grupo precisam reconhecer que a liderana envolve, necessariamente, a capacidade de influenciar outras pessoas. Portanto, se se aceita a opinio apresentada por alguns tericos, de que o poder social consiste na capacidade de influenciar outras pessoas (qualquer que seja o meio empregado), a liderana evidentemente envolve o uso de poder. A abordagem funcional da liderana consiste em contribuir para alguma funo do grupo. Exige a influncia no comportamento de outras pessoas: as atividades precisam ser coordenadas, as instrues precisam ser dadas e aceitas. Uma pessoa precisa ter poder para exercer essa influncia, a fim de que possa contribuir de modo significativo para as funes do grupo e, assim, realizar atos de liderana. Quando a realizao de muitas funes importantes do grupo atribuda a um nico posto, fica muito evidente a atuao do poder. A importncia da posse de poder, para a liderana efetiva, bem exemplificada por Fiedler que mostra que os grupos so mais eficientes quando atuam lideres que tm um trao especfico de personalidade mas apenas se esse lder tem tambm poder social adequado, resultante do apoio de outras autoridades. French e Raven identificam cinco bases diferentes de poder. (a) poder de recompensa, que deriva da crena, dos que recebem a tentativa de influncia, de que sero de alguma forma recompensados se se submeterem; (b) poder de coero, que decorre da crena de que a desobedincia provocar castigo; (c) poder de especialista, que ocorre quando uma pessoa avaliada atravs da posse de habilidade, informao ou conhecimentos necessrios; (d( poder de referncia, que mantido por uma pessoa de que os outros gostam, admiram ou com que se "identificam"; (e) poder legtimo, que deriva de valores aceitos pelos que recebem uma tentativa de influncia e que do ao influenciador o "direito" de influenciar. Esse direito pode decorrer de uma indicao ou eleio para o posto, ou de outros determinantes da posio do indivduo no grupo. Para que os atos de liderana sejam eficientes, precisam apoiar-se em alguma base de poder. Distribuio de funes entre os membros A concepo de liderana aqui proposta supe que, em princpio, importantes funes do grupo podem ser realizadas por diferentes membros de um grupo. Determinantes da iniciativa na liderana. Para que um membro tome a iniciativa de tentar servir a uma funo do grupo, pelo menos duas condies parecem necessrias: (a) precisa estar ciente da necessidade de tal funo; (b) precisa sentir-se capaz de realiz-la, sentir-se com suficiente habilidade para isso, ou sentir-se seguro nessa tentativa. Kahn e Katz, notam que os lideres informais tendem a aparecer nos grupos quando o mestre deixa de apresentar liderana adequada. Haythorn mostra que, quando um membro toma grande iniciativa num grupo, os outros tendem a mostrar menos comportamento de iniciativa do que o fariam normalmente. Quando a realizao de um objetivo do grupo importante para seus membros, devermos verificar maior prontido para tomar iniciativa do que quando o objetivo pouco importante para eles. Hamblin apresenta provas de que a ameaa realizao do objetivo do grupo tende a aumentar a freqncia de aes de liderana. O grau de interdependncia facilitativa entre os membros, por exemplo, aumenta a responsabilidade sentida pelos participantes diante dos outros e, portanto, a proporo de esforo ativo que fazem para a realizao do objetivo. Uma outra propriedade do grupo os canais de comunicao disponveis no seu interior influem na prontido de indivduos especficos para aceitar responsabilidade por determinadas funes. De modo geral, os participantes colocados em posio mais central no sistema de comunicaes, tendem a realizar funes que os outros consideram de liderana. At certo ponto, as pessoas colocadas em posies centrais no sistema de comunicaes tomam a iniciativa de servir ao grupo porque sentem que suas posies tornam os outros dependentes. Pepitone demonstrou que aqueles que sentiam que seu trabalho era mais importante desenvolviam sentimentos mais intensos de responsabilidade diante do grupo. De modo geral, deve-se esperar que, sempre que os membros do grupo experimentam sentimentos de valor e aceitao pelo grupo, desenvolvem sentimentos de valor e aceitao pelo grupo e sentimentos mais intensos de responsabilidade diante do grupo e maior prontido para executar funes do grupo. Na maioria dos grupos, existe algum tipo de critrio para determinar quem ter permisso para realizar atos de liderana. Algumas caractersticas pessoais influem na proporo de iniciativa que os membros apresentam nos grupos. Verificou-se que os membros participam mais dos esforos para a realizao do objetivo se tm confiana em suas opinies pessoais e se tm grande necessidade de realizao. Observou-se, frequentemente, que uma "sede de poder" faz com que as pessoas assumam funes de liderana. As conseqncias de motivao de poder, entre membros do grupo, podem ser favorveis ou desfavorveis para o grupo. possvel que quem "se agarra ao poder" auxilie o grupo ou no comportamento auto-orientado. As necessidades e atitudes dos que no assumem funes de liderana constituem uma outra influncia na distribuio de tais funes. Essa acomodao entre lideres e participantes pode perdurar em atitudes, bem como em comportamentos. Atribuio de funes do grupo. Quando, para determinado posto, so necessrias habilidades especializadas, a situao geralmente clara. Assim, uma pessoa sensvel a problemas de relaes humanas geralmente procurada para executar funes de manuteno do grupo. Schrag mostrou a atuao de um processo semelhante, mas com conseqncias bem diferentes, numa situao em que o grupo est em conflito com o ambiente social. Neste estudo, os presos foram solicitados a indicar aqueles que desejavam como representantes no conselho da priso. Os mais escolhidos eram os mais recalcitrantes, mais violentes e com registro de infraes de priso, tais como fuga, tentativa de fuga, luta e assalto. Como as relaes entre os presos e a direo, na priso tradicional, se caracterizam por conflito e hostilidade, parece que os presos escolhiam como lideres os que deveriam ser mais capazes de continuar a luta. Naturalmente, s vezes ocorre que uma pessoa seja escolhida para uma posio de liderana, ainda que manifestamente no tenha a capacidade para essa tarefa. Israel, em pesquisas sobre grupos competitivos e cooperativos demonstrou que no grupo cooperativo, um membro valioso aceito e desejado, mas no grupo competitivo no apreciado e, ao contrrio, visto como um rival. Se uma pessoa tem o direito de exercer funes importantes de liderana para um grupo, precisa atender, at certo ponto, s expectativas do grupo; caso contrrio, perder seus seguidores. Efeitos de diferentes distribuies de funes. Em alguns grupos, espera-se que todos os membros assumam tanta responsabilidade, em qualquer funo, quanto a permitida pelas condies. Quais as conseqncias da restrio de funes a poucos postos? Quais os resultados de sua distribuio mais ampla? A concentrao de todas as funes em poucas mos as autoridades provoca maior eficincia. De outro lado, sustenta-se que a concentrao de autoridade nas mos de poucos prejudica a motivao dos outros, o que destri o entusiasmo, o moral e a capacidade criadora, e cria conflitos e hostilidade entre os lideres e os seguidores. Indiscutivelmente existe justificao para as duas posies. Bavelas mostra que, quando os grupos experimentais esto trabalhando em determinadas tarefas, a concentrao de liderana provoca realizao mais eficiente do grupo e moral mais baixo. A mesma questo freqentemente apresentada a partir de fundamentos ticos ou ideolgicos. Muitos autores afirmam que os processos do grupo so mais democrticos se as funes de liderana so amplamente compartilhadas. No entanto, outros responderam que a essncia da democracia no a ampla distribuio de funes de liderana, mas o fato de que os grupos possam distribuir e redistribuir funes de liderana, sem ditames autoritrios. Nesse caso, quase que certamente conclui-se que diferentes graus de concentrao so exigidos para a realizao de diferentes objetivos, sob diferentes circunstncias. Viso geral das pesquisas apresentadas nesta seo A partir da discusso precedente, deve estar claro que o problema de liderana no pode ser nitidamente separado de muitos outros problemas do funcionamento do grupo. O primeiro conjunto de artigos considera a natureza da liderana e os efeitos de seus diferentes estilos. Carter, Haythorn, Shriver e Lanzetta registraram o comportamento de membros colocados em grupos com lder designado, e naqueles em que no havia lder. Verificaram que certos tipos de comportamento eram mais caractersticos de lderes, enquanto outros tipos eram apresentados mais frequentemente por membros comuns, e que as aes de lderes designados no eram exatamente iguais s de lderes que surgiram nos grupos. Kirscht, Londhal e Haire descreveram um mtodo um pouco semelhante ao empregado por Carter et al, e usado para verificar os tipos de comportamento apresentados pelas pessoas eleitas como lderes por seus grupos. Na tarefa de discusso e, at certo ponto, em outras tarefas, os lderes que surgiam na situao de emergncia eram mais autoritrios, do que os lderes designados. Com exceo da tarefa de discusso, os lderes e os outros membros do grupo no tendem a apresentar grandes diferenas quanto proporo de trabalho realizado. Em resumo, a imagem de um lder de pequeno grupo aparentemente comum a vrias pesquisas, mostra um membro do grupo que tende a ter um elevado ndice de participao na discusso, orientado para a tarefa, tenta especificar o problema, sugerir sequncias de ao, procurar as contribuies dos membros, integrar estas ltimas e propor solues, na tentativa de assegurar o consenso no grupo. Algumas generalizaes descritivas podem ser feitas sobre o comportamento do lder e as reaes dos membros: O laissez-faire no igual democracia A democracia pode ser eficiente A autocracia pode criar muita hostilidade e agresso inclusive agresso contra bodes expiatrios A autocracia pode criar descontentamento, embora este possa no aparecer diretamente Na autocracia h mais dependncia e menos individualidade Na democracia h mais esprito de grupo e mais amizades Alguns resultados de pesquisa sugerem, que quatro classes de variveis esto consistentemente relacionadas com a produtividade de um grupo de organizao e com as recompensas psicolgicas que o grupo oferece aos seus membros: a capacidade do supervisor para desempenhar um papel diferenciado, o grau de delegao de poderes ou proximidade de superviso, a qualidade do apoio ou de orientao para o empregado e a quantidade de coeso do grupo. H duas hipteses sobre a liderana durante perodos de crise do que de no-crise; os grupos tendem a substituir seu antigo lder por um novo, se o primeiro no tem uma soluo bvia para um problemas de crise. Os lderes psicologicamente distantes de grupos de tarefas so mais eficientes do que os lderes que tendem a relaes interpessoais mais afetivas e mais prximas com seus subordinados. As relaes psicologicamente mais prximas e mais afetivas fazem com que seja difcil, para o lder, disciplinar seus subordinados, e que uma tendncia para tornar-se emocionalmente dependente de um ou dois membros do grupo estimula rivalidades e a acusao de favoritismo. A distncia psicolgica parece conduzir a melhores relaes entre papis e a uma acentuao da tarefa. Uma importante varivel da liderana refere-se a interpretao do papel que a estrutura do grupo desempenha como intermediria das atitudes do lder. Quando seus subordinados no o ouvem, suas atitudes tambm no podem influenciar o comportamento do grupo. De maneira semelhante, quando o lder no tem a confiana de seus superiores, seu poder sobre o grupo fica muito limitado. Distingue-se cinco tipos de poder: referente, especializado, de recompensa, coercitivo e legtimo. Nos cinco tipos, quanto mais forte a base de poder, maior ser este, Em qualquer tipo de poder, a amplitude pode variar muito, mas de modo geral, o poder referente tem a maior amplitude, Qualquer tentativa para utilizar o poder fora de sua amplitude tender a reduz-lo, A coero provoca reduo de atrao e grande resistncia, o poder de recompensa provoca aumento de atrao e pequena resistncia, Quanto mais legtima a coero, menos tender a provocar resistncia e a reduzir a atrao. +pq :L% , ""#555;;4<F<<<=+===>>&???KLQQWWZZ^^_aiiǿǼǼǼǼ 56CJOJQJ6CJCJ6>*OJQJ5CJ6CJOJQJ56B*CJOJQJph#56B*CJOJQJmHphsH6B*CJOJQJph>+epj rd$n`na$$a$d$a$$dha$i[5 k!Y""""###R&w)--a/13555 $a$$`a$$a$ $n`na$555589];>>>&?'??A=ByC9HH6J KKKOPQQ1T $a$$a$$a$d$n`na$1T(UVWWWWgXH[\^^^^1_____abWdd>ff$`a$$^a$$ & Fa$dd$n`na$ff_gg6hhhhhhhhhiiii$a$$`a$$ & Fa$ &P/ I!"#$% i0@0 Normal_HmHsHtH>@> Ttulo 1$$dh@&a$5CJF`F Ttulo 2$$ndh@&`na$5CJN@N Ttulo 3$$dh@&a$CJOJQJmHsHuP@P Ttulo 6$$dh@&a$5CJOJQJmHsHuT@T Ttulo 7$$dh@&a$5B* CJOJQJmHsHu@ `@ Ttulo 9 $$@&a$5CJOJQJ6A@6 Fonte parg. padroZC`Z Recuo de corpo de texto$dh`a$CJe+epj r [5kYR"w%))a+-/11111145]7:::&;';;==>y?9DD6F GGGKLMM1P(QRSSSSgTHWXZZZZ1[[[[[]^W``>bbb_cc6dddddddddeeeeh(XX0X   1111111 1::::::::::::::::::::1SSSSSS S S S S S S~S~S~S~S~S~S~S ~S ~S ~S ~S ~S~S~S~S~S~S~S~S~S~S~S~Sia51Tfibdefgic!0-0<01::e " s z 5A--0099\@@EEGGQNRNr^~^__``e!01::eWindowsRC:\WINDOWS\TEMP\Salvamento de AutoRecuperao de LIDERANA - RESUMO - DINMICA.asdWindowsRC:\WINDOWS\TEMP\Salvamento de AutoRecuperao de LIDERANA - RESUMO - DINMICA.asdWindowsRC:\WINDOWS\TEMP\Salvamento de AutoRecuperao de LIDERANA - RESUMO - DINMICA.asdWindows$A:\LIDERANA - RESUMO - DINMICA.docMEG;C:\Psicologia 8 semestre\Liderana - dinmica de grupo.docMEGRC:\WINDOWS\TEMP\Salvamento de AutoRecuperao de Liderana - dinmica de grupo.asdMEGRC:\WINDOWS\TEMP\Salvamento de AutoRecuperao de Liderana - dinmica de grupo.asdMEGRC:\WINDOWS\TEMP\Salvamento de AutoRecuperao de Liderana - dinmica de grupo.asdMEGRC:\WINDOWS\TEMP\Salvamento de AutoRecuperao de Liderana - dinmica de grupo.asdClienteMC:\Documents and Settings\Meg\Meus documentos\Meg\meu site\word\liderana.docƮxT90^`o(- ^`OJQJo(xe@Me`@UnknownGz Times New Roman5Symbol3& z Arial7&  Verdana"1\\LS*!20Kf[2LIDERANA - RESUMOWindowsClienteOh+'0`   ( 4@HPXLIDERANA - RESUMOIDEWindowsindNormalCliente2ieMicrosoft Word 9.0@@h@hLS՜.+,0 hp|   A*Kf LIDERANA - RESUMO Ttulo  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghjklmnopqrstuwxyz{|}Root Entry Fs1TableiWordDocument"SummaryInformation(vDocumentSummaryInformation8~CompObjoObjectPoolss  FDocumento do Microsoft Word MSWordDocWord.Document.89q